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专业IT人才是怎样被“炼成”的

来源：本站原创时间：2008-6-13 作者：佚名　保存本文

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　　专家们警告，在开口申请加薪之前，你需要先确定自己不属于下列的任何一种情况，否则你的申请不但收不到预期效果，反而会降低辛苦积累的职业身价。
　
　　企业拥有固定工资体系时慎提加薪
　
　　在中国，一些年代悠久的国有企业和大型公司都拥有固定的薪资体系。当你的工龄到达一定年限，或者符合了企业的某些加薪标准时，工资自然会按比例上调。如果你在这类企业中拼命申请加薪，非但不会奏效，还会降低自己的职业忠诚度，使领导质疑你的职业操守与专业素质。
　
　　雇佣一个合适人选时，需要考虑其技术背景和个性。了解应聘者所掌握的技术是雇佣成功的第一步。下面介绍了一些寻找合适人选的秘方：详细说明需要什么，仔细进行简历调研，重视资格证，别得不偿失，性格作用，性格危险信号，测试应聘者。
　
　　详细说明需要什么
　
　　雇用的第一步，列出理想应聘者所应该具备的技术列表，并为每一技术划出等级。这个表在进行技术面试的时候非常有用。
　
　　仔细进行简历调研
　
　　在确定想要什么后，在简历中寻找这些东西。申请者的简历做的很吸引用人单位的眼球。在这里需要突出的是教育和经验的价值。
　
　　重视“资格证”
　
　　如果有人通过了微软认证的系统工程师、系统开发师和数据库管理师，这是沙子中的钻石，可以立即雇用他。或者你发现有人对测试问题对答如流，如果他确实有很好的实践经验，则可以将他归入钻石一类。
　
　　别得不偿失
　
　　找到一个能接受一般职位和相关薪资水平，而且又有才华的人这种机会总是微乎其微，由于他们的资格太高，所以不要寄希望于找到这样的人才。例如，假设企业正从老业务向新平台进行过渡，期望用中等水平开发师的价钱找到一个高水平的开发师是浪费时间浪费金钱的想法。
　
　　性格作用
　
　　团队的成功决定了个人的成就。一个充满乐趣和良好沟通的团队总是比其它团队能取得更好的成绩。作为人事经理，其工作就是雇佣那些既具有良好技术背景，又能与团队协作的人。当对那些应聘者进行面试的时候，应该考查应聘者是否愿意与团队合作，而不是考查其受聘的愿望有多强烈。那些不愿意与团队协作的人永远都不会成为候选者，不管其技术有多高明。需要特别关注的是那些既为团队奋斗又为提升自己努力工作的人，这些人才是团队所需要的。
　
　　性格危险信号
　
　　提防那些能破坏团队的人。过去我面试过傲慢和过分自信的开发师，他们都想加入组织并且接管那些很难处理的事情。如果雇佣这些人，最终的结果是他们又会被扫地出门，这纯粹是浪费金钱和时间。
　
　　测试应聘者？
　
　　当找到一个IT职位合适的应聘者后，应该进行认真的面试。我建议将面试环节分成两部分，一部分是单独的技术面试。在此过程中提供一份技术测试题让应聘者完成。
　
　　例如，假设要考查应聘者的C#和TSQL水平，可以考虑设计一套综合了两者的试题，让应聘者在规定的时间内答完。
　
　　应聘者提供的试题答案是对他们技术背景和知识有价值的考查。对于技术测试，可以用我以前提到的方法对应聘者进行评估。人力资源都采用这种方法因为它可以在同一水平上比较受试者的技术情况。技术测试的结果显示出受试者接受指导的能力和在压力下工作的能力。采用技术测试可以筛除很多应聘者。
　
　　例如，如果不希望与不懂C#应聘者进行下一轮面对面的会谈面试，通过技术测试可以将他们筛除掉。
　
　　一旦得到了在技术测试中表现良好的应聘者的名单，则可以开始与他们的面对面的交谈。我发现让应聘者谈谈其在简历中讲到的经历是非常有益的，因为我想知道那些是不是编出来的。如果应聘者没有真正经历过，他是讲不出他的项目经验的。
　
　　在面试过程中，我喜欢把受试者置于不同的情况下，看看他们的反应。例如，下面是我经常问数据库开发人员的问题：
　
　　如果你设计的金融评估报表被发现是不准确的，你会采取什么措施？如何补救？
　
　　；；；假定有很多方法处理这种情况，作为人事经理你希望应聘者采取什么措施处理这种很有压力的情况？
　
　　介绍人的价值
　
　　作为人事经理，应该对自己雇佣的新职员有完全的自信。如果在技术测试和传统面试后仍有疑问，请与介绍人进行商量。介绍人能够提供应聘者大量的信息。
　
　　当然，与介绍人进行商量的时候应小心，因为你可能遇到对应聘者心存芥蒂的前任老板。所有介绍人的谈话只能作为参考。有的公司有严格的介绍人制度：除了雇佣日期不需要其它信息。
　
　　将技术测试合并到招聘过程中有很多好处。测试让你知道应聘者的技术水平、个人技能和商业技巧。如果在技术测试和面试后对应聘者仍无把握，可以从介绍人那里获得更多信息。对应聘者评估时，技术优先，个性次之。
　　　专家们警告，在开口申请加薪之前，你需要先确定自己不属于下列的任何一种情况，否则你的申请不但收不到预期效果，反而会降低辛苦积累的职业身价。
　
　　企业拥有固定工资体系时慎提加薪
　
　　在中国，一些年代悠久的国有企业和大型公司都拥有固定的薪资体系。当你的工龄到达一定年限，或者符合了企业的某些加薪标准时，工资自然会按比例上调。如果你在这类企业中拼命申请加薪，非但不会奏效，还会降低自己的职业忠诚度，使领导质疑你的职业操守与专业素质。
　
　　雇佣一个合适人选时，需要考虑其技术背景和个性。了解应聘者所掌握的技术是雇佣成功的第一步。下面介绍了一些寻找合适人选的秘方：详细说明需要什么，仔细进行简历调研，重视资格证，别得不偿失，性格作用，性格危险信号，测试应聘者。
　
　　详细说明需要什么
　
　　雇用的第一步，列出理想应聘者所应该具备的技术列表，并为每一技术划出等级。这个表在进行技术面试的时候非常有用。
　
　　仔细进行简历调研
　
　　在确定想要什么后，在简历中寻找这些东西。申请者的简历做的很吸引用人单位的眼球。在这里需要突出的是教育和经验的价值。
　
　　重视“资格证”
　
　　如果有人通过了微软认证的系统工程师、系统开发师和数据库管理师，这是沙子中的钻石，可以立即雇用他。或者你发现有人对测试问题对答如流，如果他确实有很好的实践经验，则可以将他归入钻石一类。
　
　　别得不偿失
　
　　找到一个能接受一般职位和相关薪资水平，而且又有才华的人这种机会总是微乎其微，由于他们的资格太高，所以不要寄希望于找到这样的人才。例如，假设企业正从老业务向新平台进行过渡，期望用中等水平开发师的价钱找到一个高水平的开发师是浪费时间浪费金钱的想法。
　
　　性格作用
　
　　团队的成功决定了个人的成就。一个充满乐趣和良好沟通的团队总是比其它团队能取得更好的成绩。作为人事经理，其工作就是雇佣那些既具有良好技术背景，又能与团队协作的人。当对那些应聘者进行面试的时候，应该考查应聘者是否愿意与团队合作，而不是考查其受聘的愿望有多强烈。那些不愿意与团队协作的人永远都不会成为候选者，不管其技术有多高明。需要特别关注的是那些既为团队奋斗又为提升自己努力工作的人，这些人才是团队所需要的。
　
　　性格危险信号
　
　　提防那些能破坏团队的人。过去我面试过傲慢和过分自信的开发师，他们都想加入组织并且接管那些很难处理的事情。如果雇佣这些人，最终的结果是他们又会被扫地出门，这纯粹是浪费金钱和时间。
　
　　测试应聘者？
　
　　当找到一个IT职位合适的应聘者后，应该进行认真的面试。我建议将面试环节分成两部分，一部分是单独的技术面试。在此过程中提供一份技术测试题让应聘者完成。
　
　　例如，假设要考查应聘者的C#和TSQL水平，可以考虑设计一套综合了两者的试题，让应聘者在规定的时间内答完。
　
　　应聘者提供的试题答案是对他们技术背景和知识有价值的考查。对于技术测试，可以用我以前提到的方法对应聘者进行评估。人力资源都采用这种方法因为它可以在同一水平上比较受试者的技术情况。技术测试的结果显示出受试者接受指导的能力和在压力下工作的能力。采用技术测试可以筛除很多应聘者。
　
　　例如，如果不希望与不懂C#应聘者进行下一轮面对面的会谈面试，通过技术测试可以将他们筛除掉。
　
　　一旦得到了在技术测试中表现良好的应聘者的名单，则可以开始与他们的面对面的交谈。我发现让应聘者谈谈其在简历中讲到的经历是非常有益的，因为我想知道那些是不是编出来的。如果应聘者没有真正经历过，他是讲不出他的项目经验的。
　
　　在面试过程中，我喜欢把受试者置于不同的情况下，看看他们的反应。例如，下面是我经常问数据库开发人员的问题：
　
　　如果你设计的金融评估报表被发现是不准确的，你会采取什么措施？如何补救？
　
　假定有很多方法处理这种情况，作为人事经理你希望应聘者采取什么措施处理这种很有压力的情况？
　
　　介绍人的价值
　
　　作为人事经理，应该对自己雇佣的新职员有完全的自信。如果在技术测试和传统面试后仍有疑问，请与介绍人进行商量。介绍人能够提供应聘者大量的信息。
　
　　当然，与介绍人进行商量的时候应小心，因为你可能遇到对应聘者心存芥蒂的前任老板。所有介绍人的谈话只能作为参考。有的公司有严格的介绍人制度：除了雇佣日期不需要其它信息。
　
　　将技术测试合并到招聘过程中有很多好处。测试让你知道应聘者的技术水平、个人技能和商业技巧。如果在技术测试和面试后对应聘者仍无把握，可以从介绍人那里获得更多信息。对应聘者评估时，技术优先，个性次之。
　

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